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创业者必须找到可重复、可规?;纳桃的J?/h1>

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  商业模式是一家公司在市场里创造并且留下价值的循环。从营收面出发,我们得先了解目标用户与他们的需求,设定该提供给他们如何的价值,通常也就是我们的产品或服务。接着我们选择与目标客户接触的通路与维系的关系,则这个商业模式的营收能力就出现了。
  换句话说,可以写成这样的公式:
  “有这样需求的潜在客户数量]”X “喜欢我的产品(价值诉求) 与价格的比率]”X “产品价格]”X “通路抽成后留下的比率]”X “通路能够接触到的潜在客户比率]”X “买完后回购的周期与比率(关系)]”= “公司的长期营业额”
  但一个公司不会只有营收,事实上,每个营收的产生,背后都会有相对应的成本。一个商业模式的成本面,可以用以下的四个元素去分析:
  关键活动
  关键活动就是为了产生上述的长期营收,一个公司必须要从事的活动。再以我们的早餐店为例,最基本的关键活动就是开张、叫食材、制作早餐、贩售早餐,而根据选择的用户、通路、价值诉求与客户关系的不同,还有可能需要到巷口招揽客人、与通路伙伴沟通、出货、招募会员,或是精美的包装三明治等等。
  关键资源
  相对于关键活动,关键资源则是要产生这样的营收,我们必须要取得的重要生产元素。以早餐店来说,水电、食材、厨师、料理台都是缺一不可的关键资源,而如果我们诉求的价值是健康,则很有可能必须取得有机食材的稳定供应。
  关键伙伴
  关键伙伴通常也就是关键资源的供应者。同一种关键资源,如果能够供应的伙伴越多,则取得的成本通?;嵩胶侠?,供货的稳定性也越能够被保障。相反的,如果必须仰赖某单一伙伴提供关键零组件,则这个商业模式的长期成本很难压低,碰到断料冲击的风险也越高。因此,越是稀缺供货伙伴,越必须要想办法维持长期稳固的关系。
  成本结构
  有了活动、资源与伙伴,则这个商业模式的成本结构也就能够被推导出来。值得注意的是,一个公司的所有成本,并不全然都是某个商业模式的成本。举例来说,科技公司往往会为了建立未来的竞争力,聘用许多工程人员进行研发活动,或是一口气租用较大的办公室,预留未来的扩张空间。在多数的时候,这些额外成本都不应该被算入一个商业模式的成本结构中。
  持续调校
  大多数的状况下,一个刚推向市场的商业模式,它的成本结构往往是远大过营收能力的。刚开幕的早餐店,绝大多数目标客户并不知道它的存在,前几个月入不敷出是很正常的事情。刚上线的网路服务,更常常要烧上好几年才有机会转亏为盈。
  当然如果银行里有无限的存款,对自己的商业模式也有无比的信心,则你确实可以坐在那边等待反转的来临。但实务上创业往往不是那么回事,我们通常只有有限的资金,更重要的,我们的商业模式往往还有很多精进的空间

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